三明白：想明白、畫(huà)明白、干明白
一個(gè)項目（一塊地）做什么產(chǎn)品，需要定策。理論上，一塊地可多有種方案。開(kāi)發(fā)商要做的，就是找到可實(shí)現價(jià)值最大化的產(chǎn)品方案。這一過(guò)程，我們稱(chēng)之為“解碼”。
只有先想明白做什么，才能避免方案變來(lái)變去。否則，變更肯定很多。而變更多，成本控制肯定就難，即使你把萬(wàn)科的《設計變更管理規程》及相關(guān)指引都拿來(lái)用，也很難把成本控制在容許范圍內。開(kāi)發(fā)商經(jīng)常抱怨設計人員笨、廢、傻，其實(shí)應該反思自己是否想明白了。如果自己都沒(méi)想明白做什么，還指望設計單位畫(huà)明白，幾乎不可能。
想明白到底做什么產(chǎn)品后，接著(zhù)要做的就是讓設計單位畫(huà)圖了。此階段，開(kāi)發(fā)商一定要高度重視設計任務(wù)書(shū)及設計要求，要清楚描述自己到底要什么。雖然道理很簡(jiǎn)單，可有些開(kāi)發(fā)商就是做不到——用十幾頁(yè)的設計要求，花費幾百萬(wàn)的設計費，畫(huà)出幾十億貨值的圖紙的開(kāi)發(fā)商比比皆是。正因如此，絕大多數一線(xiàn)品牌房企都在推行產(chǎn)品標準化，目的不僅僅是降低設計費用，主要還是預防設計變更，提高開(kāi)發(fā)效率。如此，在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的任一時(shí)點(diǎn)，公司都能隨時(shí)知道項目的成本、利潤、年化收益率等，此謂“干明白”。
不只是項目，企業(yè)發(fā)展亦如此：首先在戰略層面，要想明白做什么、不做什么；然后在策略層面，要繪制出清晰、可行的路線(xiàn)圖——也就是“畫(huà)明白”。只要想明白、畫(huà)明白了，在輔以必要的運營(yíng)管理及績(jì)效考核，就能做到干明白——任一時(shí)點(diǎn)，公司都能隨時(shí)知道公司的財務(wù)指標表現。
2
三對：選對城市、買(mǎi)對地、做對產(chǎn)品
在蘭德咨詢(xún)舉辦的第五屆房地產(chǎn)產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)題研討會(huì )上，旭輝集團董事長(cháng)林中先生首次將房企戰略概括為“三對”，即選對城市，買(mǎi)對地，做對產(chǎn)品。
顧名思義，所謂選對城市，就是要選對適合的城市。有必要提醒的是，適合的城市是適合企業(yè)實(shí)際情況的城市，不一定都是一二線(xiàn)城市。如果你在三四線(xiàn)城市，一二線(xiàn)城市雖然好，但未必適合你；你要做的，是想明白如何在三四線(xiàn)城市做好。
如何選對城市？盡量不要憑感覺(jué)，最好要有選擇工具。萬(wàn)科有城市PIE投資模型，我們有個(gè)“城市漏斗模型”。
拿錢(qián)買(mǎi)地看似容易，其實(shí)很難，現實(shí)中拿錯地的企業(yè)很多很多，只不過(guò)都不愿說(shuō)罷了。關(guān)于選地，龍湖有個(gè)“城市地圖”模型，我們有個(gè)“選地模型”。
至于做對產(chǎn)品，前面的“三明白”已說(shuō)了，再重復一遍：在不同方案中找到可實(shí)現價(jià)值最大化的產(chǎn)品方案。在選擇產(chǎn)品方案時(shí)，中海、融創(chuàng )都有獨到方法，我們也有個(gè)挺好用的“產(chǎn)品適宜性評測模型”。
3
三本：資金、產(chǎn)品、人員
影響企業(yè)發(fā)展的自身因素有很多，但歸根溯本，最主要的應是資金、產(chǎn)品和人員�？赡苡腥藭�(huì )問(wèn)，“為什么沒(méi)有土地？土地和資金是兩大根本啊。”話(huà)雖這么說(shuō)，但事實(shí)上，房企業(yè)績(jì)增長(cháng)的邏輯通常是，有錢(qián)就能買(mǎi)地，有地就有貨值，有貨值就有銷(xiāo)售額。關(guān)鍵問(wèn)題是，在哪兒買(mǎi)地，買(mǎi)什么地，地價(jià)多少，是自己買(mǎi)還是聯(lián)合拿，這些基本屬于經(jīng)驗、能力問(wèn)題，不是根本問(wèn)題，根本問(wèn)題還是是否有錢(qián)，有多少錢(qián)。
即使有同樣多的資金，或者同一塊地由不同企業(yè)操盤(pán)，為什么有的賣(mài)得快，有的賣(mài)得慢？為什么有的溢價(jià)高，有的溢價(jià)低？為什么有的既賣(mài)得快、又溢價(jià)高，而有的賣(mài)得慢，還不賺錢(qián)？歸根溯本，是產(chǎn)品競爭力高低問(wèn)題。無(wú)論什么時(shí)候，企業(yè)都要切記：產(chǎn)品永遠是企業(yè)生存發(fā)展的根本，正所謂“產(chǎn)品守正，營(yíng)銷(xiāo)出奇”。
人員永遠是企業(yè)最核心的競爭要素。這一點(diǎn)，不必過(guò)多解釋。需要強調的是，大量事實(shí)證明，僅靠高薪挖幾個(gè)標桿房企的人，而不提高整個(gè)團隊的專(zhuān)業(yè)能力，是不能解決根本問(wèn)題的。同樣的道理，即使被挖走很多人，只要育才成才機制在，對企業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)大礙。這也是為中海地產(chǎn)的人被“挖不盡”的主因。人員問(wèn)題，說(shuō)到底，機制是根本。
可能有人說(shuō)，企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)才是企業(yè)之本。是的。但個(gè)人堅定地認為，業(yè)績(jì)才是企業(yè)之本——脫離業(yè)績(jì)談文化，基本就是“理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感”的思想家作派。
4
三力：資本力、產(chǎn)品力、執行力
與房企“三本”（資金、產(chǎn)品和人員）相應的是，房企的核心競爭力有“三力”（不同企業(yè)的核心力不同），分別是資本力、產(chǎn)品力和執行力。其中，資本力包括融資能力、投資能力和現金流管理能力，產(chǎn)品力包括產(chǎn)品創(chuàng )新能力和標準化復制能力，而創(chuàng )新能力又包括單一產(chǎn)品創(chuàng )新（項目設計創(chuàng )新）能力、產(chǎn)品線(xiàn)創(chuàng )新和微創(chuàng )新能力。
5
三個(gè)導向
（1）市場(chǎng)導向下的客戶(hù)導向。這個(gè)，就不解釋了。
（2）戰略導向下的財務(wù)及現金流導向。
是機會(huì )導向，還是戰略導向，這是個(gè)無(wú)需過(guò)多解釋的問(wèn)題。只說(shuō)兩句。第一，從來(lái)沒(méi)有二選一，從來(lái)都是戰略和機會(huì )二合一，只是誰(shuí)主導而已。第二，有戰略總比沒(méi)有好，早有總比晚有好，找咨詢(xún)機構總比資金摸索好。
那么，在戰略主導下，什么又是指引企業(yè)發(fā)展的指針呢？只要別忘記企業(yè)是追求收益最大化的經(jīng)濟組織，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)又最終體現為財務(wù)表現（三張表），而房企的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)又必須圍繞現金流轉——很顯然，肯定是財務(wù)及現金流導向。
（3）產(chǎn)品導向下的利潤導向。
為什么是產(chǎn)品導向？前面已說(shuō)過(guò)了。在產(chǎn)品導向下，有的企業(yè)追求高周轉，有的企業(yè)追求高溢價(jià)，或兩者兼具。如果跳出單項目思維，從企業(yè)全局高度看，其實(shí)追求高周轉也是為了高收益（房企收益率是利潤率、周轉率、杠桿率“三率”連乘的結果）。而且，不追求利潤的產(chǎn)品主義，是不可能持久的。
6
三率
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)無(wú)論多么復雜，目的都是通過(guò)投資，實(shí)現投資收益最大化。我們姑且把“收益”僅理解為賺取多少錢(qián).那么，如何實(shí)現投資收益最大化呢？其實(shí)就是一個(gè)盈利模型，或破解一個(gè)公式：M=S×f 。其中，M是指投資收益（Money），S是指銷(xiāo)售額或開(kāi)發(fā)規模，可理解為規模，f是指收益率。
實(shí)現M最大化有兩條途徑：一是做大S，即做大規模；二是提高f，即做優(yōu)做強。
S（規模）是客觀(guān)存在，主要取決于企業(yè)規�；档拇笮�。S值是100億或100萬(wàn)平方米和1000億或1000萬(wàn)平方米，因為基值不一樣，所以很難類(lèi)比。中小企業(yè)的盈利水平很難追趕上萬(wàn)科、中海、恒大等，主要原因就是S基值不一樣。在較小S值的情況下，要追上升值超過(guò)起步更早、規模更大的企業(yè)，就像跑步一樣，只有跑得更快，盡快做大S值。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的收益率f其實(shí)不是利潤率，而是利潤率、周轉率和杠桿率 “三率”連乘的結果。即f=f1×f2×f3 ，其中f1是利潤率，f2是周轉率，f3是杠桿率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。
提高利潤率f1的措施無(wú)非有二。一是“控”，即壓縮控制成本費用，二是“提”，即提高溢價(jià)。要提高周轉率f2，只有一個(gè)辦法，就是一定要快。要提高杠桿率f3，就是想辦法抬高投資杠桿倍數，比如提高負債率，合作開(kāi)發(fā)，做杠桿倍數較高的舊改、小鎮等聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)項目等。
事實(shí)證明，即使利潤率f1相同，如果周轉率f2和杠桿率f3不一樣，收益率f會(huì )相差較大，甚至有幾倍只差。比如一個(gè)項目，利潤率f1都是10%，A房企的周轉率f2和杠桿率f3分別是0.5和2.5倍，B房企的周轉率f2和杠桿率f3分別是0.25和1.5倍。那么，“三率”連乘后，A房企的年化收益率f為12.5%，B房企為3.75% ——相差3.3倍。如果按股東資本金計劃，相差會(huì )更大。
隨著(zhù)競爭越來(lái)越激烈，利潤率f1大約每年以一個(gè)百分點(diǎn)的速度在持續下滑。這就是為何近年來(lái)絕大多數房企都轉向高周轉（提高周轉率f2）和高杠桿（提高杠桿率f3）的根本原因。
7
三個(gè)平衡
無(wú)論是企業(yè)發(fā)展，還是項目開(kāi)發(fā)，某種意義上說(shuō)，都是協(xié)調均衡的藝術(shù)。就像人體骨骼、神經(jīng)系統一樣，失調者，可能半身不遂，協(xié)調者則優(yōu)美矯健。
在戰略層面，房企一定要把握好三個(gè)平衡。一是在企業(yè)增長(cháng)方式上，要平衡好規模速度與質(zhì)量效益的關(guān)系，要明確主次關(guān)系，以及如何兼顧。
二是要平衡好債務(wù)風(fēng)險和周轉速度的關(guān)系。具體地說(shuō)，就是要平衡好負債率和周轉率的關(guān)系。對房企來(lái)說(shuō)，負債率高并不可怕，可怕的是一直居高不下，更可怕的是周轉率不高。反之，只要周轉率高，負債率高并不可怕。至于如何平衡好兩者關(guān)系，不同企業(yè)及不同發(fā)展階段都不一樣，比較復雜，在此不做展開(kāi)。
再稍微延伸一下的話(huà)，算上銷(xiāo)售額，其實(shí)“銷(xiāo)售額-債務(wù)風(fēng)險-周轉效率”構成了房企業(yè)績(jì)的黃金三角，我們稱(chēng)之為三位一體業(yè)績(jì)體系。
三是在戰略層面上，如果是上市房企，還要平衡好資產(chǎn)和市值的關(guān)系。
當然，經(jīng)營(yíng)層面的平衡關(guān)系就更多了，比如要把握好長(cháng)短線(xiàn)項目的平衡，高周轉和高溢價(jià)的平衡，住商協(xié)同的平衡，等等。因不屬于戰略層面，再次不再一一展開(kāi)。
8
三個(gè)比例
僅就產(chǎn)品結構而言，多項目開(kāi)發(fā)的企業(yè)一定要做好產(chǎn)品結構謀劃。具體來(lái)說(shuō)，要基于未來(lái)市場(chǎng)及產(chǎn)品趨勢，根據公司現金流狀況，設定好不同階段、不同年度的三個(gè)比例。一是住商比，二是住宅產(chǎn)品中不同檔次產(chǎn)品的具體占比，三是商用產(chǎn)品中的持售比（持有與銷(xiāo)售的比例）。
9
三個(gè)標準化
在戰略層面，房企要圍繞三個(gè)方面構建公司的標準化體系。
三明白：想明白、畫(huà)明白、干明白
一個(gè)項目（一塊地）做什么產(chǎn)品，需要定策。理論上，一塊地可多有種方案。開(kāi)發(fā)商要做的，就是找到可實(shí)現價(jià)值最大化的產(chǎn)品方案。這一過(guò)程，我們稱(chēng)之為“解碼”。
只有先想明白做什么，才能避免方案變來(lái)變去。否則，變更肯定很多。而變更多，成本控制肯定就難，即使你把萬(wàn)科的《設計變更管理規程》及相關(guān)指引都拿來(lái)用，也很難把成本控制在容許范圍內。開(kāi)發(fā)商經(jīng)常抱怨設計人員笨、廢、傻，其實(shí)應該反思自己是否想明白了。如果自己都沒(méi)想明白做什么，還指望設計單位畫(huà)明白，幾乎不可能。
想明白到底做什么產(chǎn)品后，接著(zhù)要做的就是讓設計單位畫(huà)圖了。此階段，開(kāi)發(fā)商一定要高度重視設計任務(wù)書(shū)及設計要求，要清楚描述自己到底要什么。
雖然道理很簡(jiǎn)單，可有些開(kāi)發(fā)商就是做不到——用十幾頁(yè)的設計要求，花費幾百萬(wàn)的設計費，畫(huà)出幾十億貨值的圖紙的開(kāi)發(fā)商比比皆是。正因如此，絕大多數一線(xiàn)品牌房企都在推行產(chǎn)品標準化，目的不僅僅是降低設計費用，主要還是預防設計變更，提高開(kāi)發(fā)效率。如此，在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的任一時(shí)點(diǎn)，公司都能隨時(shí)知道項目的成本、利潤、年化收益率等，此謂“干明白”。
不只是項目，企業(yè)發(fā)展亦如此：首先在戰略層面，要想明白做什么、不做什么；然后在策略層面，要繪制出清晰、可行的路線(xiàn)圖——也就是“畫(huà)明白”。只要想明白、畫(huà)明白了，在輔以必要的運營(yíng)管理及績(jì)效考核，就能做到干明白——任一時(shí)點(diǎn)，公司都能隨時(shí)知道公司的財務(wù)指標表現。
三對：選對城市、買(mǎi)對地、做對產(chǎn)品
在蘭德咨詢(xún)舉辦的第五屆房地產(chǎn)產(chǎn)品線(xiàn)專(zhuān)題研討會(huì )上，旭輝集團董事長(cháng)林中先生首次將房企戰略概括為“三對”，即選對城市，買(mǎi)對地，做對產(chǎn)品。
顧名思義，所謂選對城市，就是要選對適合的城市。有必要提醒的是，適合的城市是適合企業(yè)實(shí)際情況的城市，不一定都是一二線(xiàn)城市。如果你在三四線(xiàn)城市，一二線(xiàn)城市雖然好，但未必適合你；你要做的，是想明白如何在三四線(xiàn)城市做好。
如何選對城市？盡量不要憑感覺(jué)，最好要有選擇工具。萬(wàn)科有城市PIE投資模型，我們有個(gè)“城市漏斗模型”。
拿錢(qián)買(mǎi)地看似容易，其實(shí)很難，現實(shí)中拿錯地的企業(yè)很多很多，只不過(guò)都不愿說(shuō)罷了。關(guān)于選地，龍湖有個(gè)“城市地圖”模型，我們有個(gè)“選地模型”。
至于做對產(chǎn)品，前面的“三明白”已說(shuō)了，再重復一遍：在不同方案中找到可實(shí)現價(jià)值最大化的產(chǎn)品方案。
三本：資金、產(chǎn)品、人員
影響企業(yè)發(fā)展的自身因素有很多，但歸根溯本，最主要的應是資金、產(chǎn)品和人員�？赡苡腥藭�(huì )問(wèn)，“為什么沒(méi)有土地？土地和資金是兩大根本啊。”話(huà)雖這么說(shuō)，但事實(shí)上，房企業(yè)績(jì)增長(cháng)的邏輯通常是，有錢(qián)就能買(mǎi)地，有地就有貨值，有貨值就有銷(xiāo)售額。關(guān)鍵問(wèn)題是，在哪兒買(mǎi)地，買(mǎi)什么地，地價(jià)多少，是自己買(mǎi)還是聯(lián)合拿，這些基本屬于經(jīng)驗、能力問(wèn)題，不是根本問(wèn)題，根本問(wèn)題還是是否有錢(qián)，有多少錢(qián)。
即使有同樣多的資金，或者同一塊地由不同企業(yè)操盤(pán)，為什么有的賣(mài)得快，有的賣(mài)得慢？為什么有的溢價(jià)高，有的溢價(jià)低？為什么有的既賣(mài)得快、又溢價(jià)高，而有的賣(mài)得慢，還不賺錢(qián)？歸根溯本，是產(chǎn)品競爭力高低問(wèn)題。無(wú)論什么時(shí)候，企業(yè)都要切記：產(chǎn)品永遠是企業(yè)生存發(fā)展的根本，正所謂“產(chǎn)品守正，營(yíng)銷(xiāo)出奇”。
人員永遠是企業(yè)最核心的競爭要素。這一點(diǎn)，不必過(guò)多解釋。需要強調的是，大量事實(shí)證明，僅靠高薪挖幾個(gè)標桿房企的人，而不提高整個(gè)團隊的專(zhuān)業(yè)能力，是不能解決根本問(wèn)題的。同樣的道理，即使被挖走很多人，只要育才成才機制在，對企業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)大礙。這也是為中海地產(chǎn)的人被“挖不盡”的主因。人員問(wèn)題，說(shuō)到底，機制是根本。
可能有人說(shuō)，企業(yè)文化、價(jià)值觀(guān)才是企業(yè)之本。是的。但個(gè)人堅定地認為，業(yè)績(jì)才是企業(yè)之本——脫離業(yè)績(jì)談文化，基本就是“理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感”的思想家作派。
三力：資本力、產(chǎn)品力、執行力
與房企“三本”（資金、產(chǎn)品和人員）相應的是，房企的核心競爭力有“三力”（不同企業(yè)的核心力不同），分別是資本力、產(chǎn)品力和執行力。其中，資本力包括融資能力、投資能力和現金流管理能力，產(chǎn)品力包括產(chǎn)品創(chuàng )新能力和標準化復制能力，而創(chuàng )新能力又包括單一產(chǎn)品創(chuàng )新（項目設計創(chuàng )新）能力、產(chǎn)品線(xiàn)創(chuàng )新和微創(chuàng )新能力。
三個(gè)導向
（1）市場(chǎng)導向下的客戶(hù)導向。這個(gè)，就不解釋了。
（2）戰略導向下的財務(wù)及現金流導向。
是機會(huì )導向，還是戰略導向，這是個(gè)無(wú)需過(guò)多解釋的問(wèn)題。只說(shuō)兩句。第一，從來(lái)沒(méi)有二選一，從來(lái)都是戰略和機會(huì )二合一，只是誰(shuí)主導而已。第二，有戰略總比沒(méi)有好，早有總比晚有好，找咨詢(xún)機構總比資金摸索好。
那么，在戰略主導下，什么又是指引企業(yè)發(fā)展的指針呢？只要別忘記企業(yè)是追求收益最大化的經(jīng)濟組織，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)又最終體現為財務(wù)表現（三張表），而房企的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)又必須圍繞現金流轉——很顯然，肯定是財務(wù)及現金流導向。
（3）產(chǎn)品導向下的利潤導向。
為什么是產(chǎn)品導向？前面已說(shuō)過(guò)了。在產(chǎn)品導向下，有的企業(yè)追求高周轉，有的企業(yè)追求高溢價(jià)，或兩者兼具。如果跳出單項目思維，從企業(yè)全局高度看，其實(shí)追求高周轉也是為了高收益（房企收益率是利潤率、周轉率、杠桿率“三率”連乘的結果）。而且，不追求利潤的產(chǎn)品主義，是不可能持久的。
三率
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)無(wú)論多么復雜，目的都是通過(guò)投資，實(shí)現投資收益最大化。我們姑且把“收益”僅理解為賺取多少錢(qián).那么，如何實(shí)現投資收益最大化呢？其實(shí)就是一個(gè)盈利模型，或破解一個(gè)公式：M=S×f 。其中，M是指投資收益（Money），S是指銷(xiāo)售額或開(kāi)發(fā)規模，可理解為規模，f是指收益率。
實(shí)現M最大化有兩條途徑：一是做大S，即做大規模；二是提高f，即做優(yōu)做強。
S（規模）是客觀(guān)存在，主要取決于企業(yè)規�；档拇笮�。S值是100億或100萬(wàn)平方米和1000億或1000萬(wàn)平方米，因為基值不一樣，所以很難類(lèi)比。中小企業(yè)的盈利水平很難追趕上萬(wàn)科、中海、恒大等，主要原因就是S基值不一樣。在較小S值的情況下，要追上升值超過(guò)起步更早、規模更大的企業(yè)，就像跑步一樣，只有跑得更快，盡快做大S值。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的收益率f其實(shí)不是利潤率，而是利潤率、周轉率和杠桿率 “三率”連乘的結果。即f=f1×f2×f3 ，其中f1是利潤率，f2是周轉率，f3是杠桿率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。
提高利潤率f1的措施無(wú)非有二。一是“控”，即壓縮控制成本費用，二是“提”，即提高溢價(jià)。要提高周轉率f2，只有一個(gè)辦法，就是一定要快。要提高杠桿率f3，就是想辦法抬高投資杠桿倍數，比如提高負債率，合作開(kāi)發(fā)，做杠桿倍數較高的舊改、小鎮等聯(lián)動(dòng)開(kāi)發(fā)項目等。
事實(shí)證明，即使利潤率f1相同，如果周轉率f2和杠桿率f3不一樣，收益率f會(huì )相差較大，甚至有幾倍只差。比如一個(gè)項目，利潤率f1都是10%，A房企的周轉率f2和杠桿率f3分別是0.5和2.5倍，B房企的周轉率f2和杠桿率f3分別是0.25和1.5倍。那么，“三率”連乘后，A房企的年化收益率f為12.5%，B房企為3.75% ——相差3.3倍。如果按股東資本金計劃，相差會(huì )更大。
隨著(zhù)競爭越來(lái)越激烈，利潤率f1大約每年以一個(gè)百分點(diǎn)的速度在持續下滑。這就是為何近年來(lái)絕大多數房企都轉向高周轉（提高周轉率f2）和高杠桿（提高杠桿率f3）的根本原因。
三個(gè)平衡
無(wú)論是企業(yè)發(fā)展，還是項目開(kāi)發(fā)，某種意義上說(shuō)，都是協(xié)調均衡的藝術(shù)。就像人體骨骼、神經(jīng)系統一樣，失調者，可能半身不遂，協(xié)調者則優(yōu)美矯健。
在戰略層面，房企一定要把握好三個(gè)平衡。一是在企業(yè)增長(cháng)方式上，要平衡好規模速度與質(zhì)量效益的關(guān)系，要明確主次關(guān)系，以及如何兼顧。
二是要平衡好債務(wù)風(fēng)險和周轉速度的關(guān)系。具體地說(shuō)，就是要平衡好負債率和周轉率的關(guān)系。對房企來(lái)說(shuō)，負債率高并不可怕，可怕的是一直居高不下，更可怕的是周轉率不高。反之，只要周轉率高，負債率高并不可怕。至于如何平衡好兩者關(guān)系，不同企業(yè)及不同發(fā)展階段都不一樣，比較復雜，在此不做展開(kāi)。
再稍微延伸一下的話(huà)，算上銷(xiāo)售額，其實(shí)“銷(xiāo)售額-債務(wù)風(fēng)險-周轉效率”構成了房企業(yè)績(jì)的黃金三角，我們稱(chēng)之為三位一體業(yè)績(jì)體系。
三是在戰略層面上，如果是上市房企，還要平衡好資產(chǎn)和市值的關(guān)系。
當然，經(jīng)營(yíng)層面的平衡關(guān)系就更多了，比如要把握好長(cháng)短線(xiàn)項目的平衡，高周轉和高溢價(jià)的平衡，住商協(xié)同的平衡，等等。因不屬于戰略層面，再次不再一一展開(kāi)。
三個(gè)比例
僅就產(chǎn)品結構而言，多項目開(kāi)發(fā)的企業(yè)一定要做好產(chǎn)品結構謀劃。具體來(lái)說(shuō)，要基于未來(lái)市場(chǎng)及產(chǎn)品趨勢，根據公司現金流狀況，設定好不同階段、不同年度的三個(gè)比例。一是住商比，二是住宅產(chǎn)品中不同檔次產(chǎn)品的具體占比，三是商用產(chǎn)品中的持售比（持有與銷(xiāo)售的比例）。
三個(gè)標準化
在戰略層面，房企要圍繞三個(gè)方面構建公司的標準化體系。
一是產(chǎn)品標準化。推行產(chǎn)品線(xiàn)開(kāi)發(fā)的戰略意義很多，見(jiàn)下圖。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品標準化，也只要產(chǎn)品標準化，才能從根本上降低成本費用，從根本上提高效率和效益。二是管理標準化，三是運營(yíng)和現金流標準化。
無(wú)論是企業(yè)發(fā)展，還是項目開(kāi)發(fā)，某種意義上說(shuō)，都是協(xié)調均衡的藝術(shù)。就像人體骨骼、神經(jīng)系統一樣，失調者，可能半身不遂，協(xié)調者則優(yōu)美矯健。
在戰略層面，房企一定要把握好三個(gè)平衡。一是在企業(yè)增長(cháng)方式上，要平衡好規模速度與質(zhì)量效益的關(guān)系，要明確主次關(guān)系，以及如何兼顧。
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)無(wú)論多么復雜，目的都是通過(guò)投資，實(shí)現投資收益最大化。我們姑且把“收益”僅理解為賺取多少錢(qián).那么，如何實(shí)現投資收益最大化呢？其實(shí)就是一個(gè)盈利模型，或破解一個(gè)公式：M=S×f 。其中，M是指投資收益（Money），S是指銷(xiāo)售額或開(kāi)發(fā)規模，可理解為規模，f是指收益率。
實(shí)現M最大化有兩條途徑：一是做大S，即做大規模；二是提高f，即做優(yōu)做強。
三本：資金、產(chǎn)品、人員
雖然道理很簡(jiǎn)單，可有些開(kāi)發(fā)商就是做不到——用十幾頁(yè)的設計要求，花費幾百萬(wàn)的設計費，畫(huà)出幾十億貨值的圖紙的開(kāi)發(fā)商比比皆是。正因如此，絕大多數一線(xiàn)品牌房企都在推行產(chǎn)品標準化，目的不僅僅是降低設計費用，主要還是預防設計變更，提高開(kāi)發(fā)效率。如此，在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中的任一時(shí)點(diǎn)，公司都能隨時(shí)知道項目的成本、利潤、年化收益率等，此謂“干明白”。
不只是項目，企業(yè)發(fā)展亦如此：首先在戰略層面，要想明白做什么、不做什么；然后在策略層面，要繪制出清晰、可行的路線(xiàn)圖——也就是“畫(huà)明白”。只要想明白、畫(huà)明白了，在輔以必要的運營(yíng)管理及績(jì)效考核，就能做到干明白——任一時(shí)點(diǎn)，公司都能隨時(shí)知道公司的財務(wù)指標表現。
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